【亿邦原创】随着今年 618 步入尾声，汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华今日在个人账号 " 茵曼老方 " 发布文章《618 联想：疫情后遗症和 " 渠道癌症 "》，对今年 618 的行业现状发表了自己的看法，以及企业在 " 寒冬 " 中变革的方向。
(资料图片仅供参考)
" 作为疫情后的首个 618，刷朋友圈、晒排名的没几个。" 面对消费消减、行业略显萧条的现状，方建华在文章中直言，" 寒意虽存，春山可望！"
他指出，尽管市场呈现出一些寒意或失重感，但 " 寒冷 " 的时间也不会一直持续下去。" 所以，接下来的日子，显然需要乐观构思、悲观计划、乐观实行 .... 老方一直在实践一个观点，‘企业的发展，就是在一次又一次危机逆境中重生’ "
" 线上退货高到账底，线下周一至周五没人流。是两个渠道在变革中待解决的重点。" 方建华表示，面对渠道端的 " 癌症 "，未来茵曼将从六个方面入手，追求新的增长。
第一，战略渠道梳理定位，针对渠道差异搭建垂直的组织架构。
第二，加速购物中心占比。" 茵曼今年开店选址，原则上只选目标城市一线商圈的场，宁做鸡头不做凤尾。"
第三，建晋升通道，加码激励。人是第一生产力。
第四，品牌产品方面进行迭代。
第五，决策信息驾驶舱。利用数据提高决策效率和准确度，变成企业主 / 店主 / 零售商的大脑，成为业务增长的驾驶舱。
第六，组织学习和培训。" 做零售，脚要磨出血，嘴要磨破皮，脑子要迭代。"
以下是文章全文，亿邦动力经授权编辑转载：
作为疫情后首个 618，刷朋友圈、晒排名没几个。大家更关注 " 经济回暖、消费复苏 " 究竟能在这一场 " 年中大考 " 后能留下什么？今后经济环境和消费市场怎么走？
过去三年，很多公司积蓄的增长动能被透支，或被冲垮。对于消费者，三年不确定性和风险的深刻记忆，使得大家花钱更为理性。
普遍消减消费的结果，让人感觉到行业萧条。比如，失信人暴增，身边一些人住房被拍卖；互联网大厂裁员；就业严峻形势蔓延至大学生，很多人选择降维就业。
一部分对未来预期有所警惕的人，最大的担心，是我们会不会再次走向一次危机？但个人觉得，寒意虽存，春山可望！尽管市场也许会有一些寒意或失重感，但相信 " 寒冷 " 的时间也不会一直持续悲观下去。
所以，接下来的日子，显然需要乐观构思、悲观计划、乐观实行 ....老方一直在实践一个观点，" 企业的发展，就是在一次又一次危机逆境中重生 "，2024 年甚至更长时间，大家依然面临新形势下 " 重生 "。
无论是社会、企业抑或是个人，需决心解决老旧问题。简而言之：不破不立！尤其是在市场境遇不好时，线上线下渠道存在的一些 " 癌症 " 现象和问题，会被成为矛盾卡点，这些需要在变革过程中得到解决。
线上 " 癌症 " ：退货高到账低
平台带着商家冲 GMV 固然是好的，但也带来了顽症— 平台到账率已经跌到四成。这里面是促销策略游戏，还是平台唯 GMV 第一导向，还不得而知。但如果这个 " 癌症 " 得不到克制，商家等于是卖了个寂寞。
每个平台都热衷于为 GMV 规模，不惜代价的 " 打激素 "，以至于过度推崇退货便利性，把成本转移给商家，推高退货率。
良性经营的循环一旦被打破，可能会变相鼓励低质量的竞争。对商家而言，有质量的成交，才是经营用户的根本。
线下 " 癌症 " ：周一至周五没人流
购物中心在几个时段销售很淡，周一到五，以及每天上午 10 点到 18 点左右，商场里面销售导购比逛商场的客户还多，产出极低。客流淡的时段，如何破？有好建议请留言老方。
接着想谈谈自己的一些反省。
零售那么卷，还能不能增长？
增长压力来源，有几个方面：
1、市场份额结构转移。线上线下各个渠道份额都变了。新场新平台消费入口增多，抖音、得物、小红书…都能成交。
2、用户对消费的价值取向发生变化。原来电商追求 " 性价比 "，现在追求 " 质价比 "，追求更高价值和精神满足感。
3、营收和经营成本不成正比。人工、税费、租金水电… 硬成本高。企业利润率低的，卖多亏多。
再谈谈，怎么组织搞增长？
今年在做的几件事：
1）优化组织机制，选人和激励机制。2）渠道战略纠偏，确保执行不变形。3）看市场选铺位，开直营店标杆店。4）签了李一桐做品牌代言；5）学习、培训、上课。6）思考明年三年增长战略、路径。
第一、战略渠道梳理定位，针对渠道差异搭建垂直的组织架构。从产品开发企划到销售运营一条链路一杆子到底。
战略新业务或新渠道，选用领导者，首要解决一条，他是否具备调配资源的能力和决策权，否则等于慢性自杀。
第二、加速购物中心占比。茵曼今年开店选址，原则上只选目标城市一线商圈的场，宁做鸡头不做凤尾。至今，仅广东已经开业有广州美林天地，广州南沙万达、深圳 COCOpark，目标是直营开到 100 家，直营加联营计划新开 200 家以上。
以前有的联营商退出了一些好场。后来发现，这些店铺没经营好，核心是在人身上。原来零售靠努力加运气，现在零售，靠品牌力影响力，和产品力组织力。
所以，今年接手了一些重点商圈场子。对店长人选、经营问题重新复盘，调整到位，业绩提升立竿见影，翻 2 倍多。
购物中心选址，我们以前也踩过坑。追求效率第一，没去现场，靠远程评估。选址蹲点数人流，跟购物中心打听楼层销售；以为场子旺就一定是好场子。结果发现 " 数据评估 " 很好的场，也有卖不动的。
后来，十几个城市跑了一遍，去一些门店和购物中心。发现零售是现场有神灵，问题答案也在现场。通过走现场动线，观察平时和周末餐饮人流，铺位稳定性，访谈等得到很多客群习惯的变化规律。
第三、建晋升通道，加码激励。人是第一生产力。再好的场子，没有精细化运营团队或合作伙伴，终究走不久。
所以这两年，重新搭建了人才成长通道。比如今年推出 " 店长合伙人计划 "，让店长从销售管理者变成经营者，变成 " 老板娘 "，拿到百万奖金。 ( 店长应聘可私信）
对业务制定增量激励考核规则、业务 PK 机制，令高贡献者享有高待遇、高福利、高奖励；在不同业务线之间，既形成你追我赶，又能相互学习的氛围。
第四、品牌产品方面迭代。产品上，品质、工艺全面迭代，并推出文艺通勤系列，增强优势品类地位。品牌建设上，在推出 " 舒适棉麻穿茵曼 " 价值主张的同时；先后邀请了张佳宁，李一桐做代言人。
全面推行茵曼门店 5.0 新形象，打造 " 引人入店 " 新空间，让客户逛店体验更舒适。
销售方式也升级，制定新的赋能计划，将总部成熟的直播 + 私域 + 线上等销售方式与门店进行打通。
第五、决策信息驾驶舱。利用数据提高决策效率和准确度，变成企业主 / 店主 / 零售商的大脑，成为业务增长的驾驶舱。
全套自研的 IT 系统，涵盖商品、BI 等从设计到销售全链路，利用系统搭建起门店和线上渠道销售流程、标准化。信息系统驱动改变，成为业务抓手，才有价值。
第六、组织学习和培训。过去内部开办了管理层研修班，专业学习班，疫情后停摆了一段时间；今年内部发起读书学习。老方会推荐一些书给大家读，然后同学们推荐一些给我读；再会进行测验，看装到肚子有几分。
今年新开了 " 店长训练营 "，总部统一打磨输出课程培训体系，结合店铺实操训练，打通选人、留人、带人的流程机制。
今年重新复盘了终端人才成功模型、维度、方法、流程，更有利于快速上手复制迭代，让零售变得更简单。
最后还想分享一个小故事：一个初入职场新手，成功卖给我 20 万元课程 "。
6 月初，我遇到一位大学刚毕业的课程销售顾问。她先后来了我们公司三次，每次等 2 个多小时。在我从另一栋楼返回办公室路上，她走过来表示要送我一本书，还附上一封写给我的信，邀请我去参加他们 EMBA 课程。随后，我请同事联系她，了解到课程内容。
一来二回的，我发现她很执着也用心，送的那书也非常契合我的一些思考，恰好我十几年前还听过书作者的课程。
听说，她前一天就来过公司，她还告诉我同事，自己刚进入公司不久有些地方解答不一定全面，她可以请自己上司亲自上门拜访答疑。
整个课程销售过程环环相扣，运用的销售方法技巧到位有效，而且始终能抓到如何为客户提供价值的关键点。
后面我发现这家培训机构还是一家上市公司，年利润一个亿左右，这在教培领域很了不起；起码说明课程价值有公信力。
这个事例背后我看到的启发：
一个新手课程顾问，公司输出成熟培训体系，让新人在向客户销售过程中做到有流程、有方法，以为客户提供价值为导向。
最终我决定向这位 " 初出茅庐 " 课程顾问购买 10 余人的培训名额，约 20 万课程费。
总结心得：方法不对，努力白费。
成功是设计出来的。所有无知都是认知上的盲区，都是思维的局限。做零售，脚要磨出血，嘴要磨破皮，脑子要迭代。